資本市場における事業会社と投資銀行のネットワーク

古典的な経済学に対して、ネットワーク理論を志向する経済社会学者たちは、実際の市場経済では、ネットワークが重要な働きをしていることを指摘しています。その中でも、Barker (1990)は、金融資本市場において事業会社が資金調達を行う際の、投資銀行との関係について研究しています。とりわけ米国において現代の金融資本主義を象徴する金融市場は、経済学でいうところの自由競争市場に近く、資金調達を行いたい企業と、その調達ニーズを引き受け、投資家との間の金融取引（株式や債券の売買）を取り持つ投資銀行との間においても、自由競争市場が成り立っていると考えられがちです。Barkerはその見かたに意義と唱え、金融市場においてもネットワーク的視点が重要であることを指摘します。

Barkerは、主に資源依存理論に基づいて、事業会社と投資銀行とのネットワークを論じます。資源依存理論によると、企業は、自社にとって重要な資源を握っている外部組織とのつながりを作ることによって、資源依存関係から脱するとともに、相手組織に対する影響力を高め、資源獲得に伴う不確実性を低減しようとすると考えます。その意味で、事業会社は、資金調達ニーズがあるときに、自社が発行する株式や債券の販売能力を、投資銀行に依存しています。投資銀行も、資金ニーズの豊富な事業会社がいなければ、顧客にさばく株式や債券がありませんので、お互いに依存しあっていることになります。よって、事業会社も投資銀行も、互いに依存し合っていると同時に、相手に対しての影響力を強めることによって、自分のビジネスを有利にし、不確実性を防ぎたいというニーズを持っているといえます。このようなニーズが、金融市場においてどのようなネットワーク形態をもたらすのでしょうか。

Barkerは、市場における組織間のインターフェースを３つに分類します。1つ目は、特定の組織との長期的関係を築き、維持するものです。その組織とのみ取引を継続的に行うことで、相互信頼を高め、機会主義的な行動を防ぐとともに、不確実性を低減します。2つ目は、その場かぎりの短期的取引です。経済学でいうところの自由市場に近い考え方で、その時々に、市場においてもっとも望ましい相手と取引をすることによって、市場における健全な競争を誘発し、良いものを安く購入しようとする形態です。米国の資本市場における取引はこれに近いという通念があったわけです。3つ目は、長期的関係と短期的取引のハイブリッド型です。これは、長期的関係取引と市場での短期的取引を使い分けることによって、両者のメリットを得ようとする形態です。Barkerは、米国の資本市場においてもこの3つ目のインターフェースが支配的であるという仮説をたてて、実証研究を行いました。

事業会社と投資銀行がハイブリッド型のネットワークを作ることには以下にあげるようなメリットがあります。事業会社が、特定の少数の投資銀行と、役員の兼任などを通じた長期的な関係を構築することによって、その投資銀行をメインバンクとすることにより、相互に信頼関係を築き、安定的な取引を可能にします。ただし、特定の投資銀行のみとの排他的取引は、投資銀行同士の競争をなくすことにより、市場経済における「見えざる手」を阻害します。つまり、健全な競争をすることによって、価格を下げ、品質を上げる努力を促進できなくなります。そこで、事業会社は、市場においてその時その時に、別の投資銀行とスポット的に取引することも行います。すなわち、特定の投資銀行とは安定的な関係を維持しながらも、場合によっては取引相手をスイッチさせる余地を残しておくことによって、緊張関係をつくり、健全な競争も促進しようというわけです。ハイブリッド型の形態は、投資銀行から見ても、同様の理由でメリットがあります。つまり、投資銀行から見ても、場合によっては長期関係にある企業ではない企業と取引する余地があることで、交渉力を維持できるわけです。このように、事業会社、投資銀行の相互において、依存関係の解消と影響力の行使、不確実性の低減といったニーズを満たすものが、ハイブリッド型のネットワークであり、Barkerは、米国の資本市場においてそれが支配的であることを示したのです。

文献

Baker, W. E. (1990). Market networks and corporate behavior.American Journal of Sociology, 96, 589-625.

市場経済において企業は顧客の方を向いているわけではない

神の「見えざる手」を想定する古典的な経済学の場合、自由市場があって、そこに売り手（生産者、企業）と買い手（消費者、顧客）が集まり、売り手と買い手が価格交渉する結果、需要と供給が均衡する点で、製品のスペックや価格が決まると考えられています。

しかし、経済社会学者のハリソン・ホワイトは、現実で起こっている現象に基づき、市場経済における異なる視点を提供します。そのポイントは「売り手の企業たちは顧客のほうを見て行動を決定しているのではなく、お互いを見て自分たちの行動を決定している。それによって製品のスペックや価格が決まる」と考える点です。つまり、売り手としての企業たちは、他の企業の状態や行動を観察しながら、自分の製品のスペックを少しだけ他社と異なるように差をつけたり、価格を少しだけ他社と異なるように差をつけたりして差別化すると考えるのです。そうすると、組織生態学が論じるように、ニッチ市場が生じたり、企業間のすみわけが生じたりすることになります。

ホワイトの考えによれば、市場は、売り手としての生産者（多くの場合、企業）の集合体としてとらえられます。もちろん、顧客のニーズや声が無視されているわけではなく、それらは市場全体に反映されるものの、実際に投入される製品の種類や価格は、そういった顧客の声を考慮しながらも、主には企業同士の相互作用によって決定されます。企業が投入する製品や価格の決定要因としては、その製品の投入や価格によって顧客がどう反応するかよりも、市場で活動する企業全体の中で自社および投入製品がどのようなポジションにあるか、あるいは、どのようなポジションを占めるべきか、他社がどれくらいの量を製造するのか、どのような価格付けを行うのかなどに関する要因が強く関連していることになります。

社会ネットワーク理論との絡みでいうならば、市場は古典的な経済学が想定しているように、個別の経済主体としての売り手と買い手が、市場において独立に交渉しあっているのではなく、売り手の企業、組織どうしがネットワークでむすびついており、そのネットワークにおける相互関係によって、お互いの行動を観察しあいながら、自社の立ち位置や投入する製品や価格を調整するというフィードバック・プロセスが繰り返されることにより、市場全体が自己発展・自己進化していくという理解になります。ホワイトの理論は、経済学が主たる研究対象とする市場経済において、社会学的なネットワーク理論の視点を導入した先駆けの研究ともいえるでしょう。

文献

White, H.C. (2000). Where do markets come from? American Journal of Sociology, 87, 517-547.

大規模な組織間ネットワークはどのように進化するのか

組織間のネットワークは、いったん出現しそれが巨大化していくと、ネットワークに新たな組織が加わったり離脱したりと常にダイナミックに進化し、かつ複雑化していくと考えられます。では、こういった組織間ネットワークの進化は、どのような法則性に基づいて進化していくのでしょうか。とりわけ、ネットワークに新たに加わってくる組織は、どのような基準でどのような組織につながっていこうとするのでしょうか。

Powell, White, Koput & Owen-Smith (2004)は、こういった大規模な組織間ネットワークのダイナミックな進化プロセスを支配するつながりの論理として、４つの異なる論理を提案しました。1つ目は、「富むものはますます富む」という「蓄積利益の論理」で、これは新たに参加した組織が、すでに多くのつながりをもっている組織につながっていこうとする論理であり、「スケールフリー・ネットワーク」の理論が支持する論理です。例えば、twitterをはじめた人が、まず多くのフォロワーがいる人をフォローしてみようとする動きになぞらえます。多くのつながりをもっている組織が、ますます多くの新規参入組織からのつながりを得るというプロセスです。

Powellらの提唱する2つ目の論理は、「似たもの同志は惹かれあう」という「同種結合の論理」です。これは、自分の組織と類似した組織につながっていこうとするプロセスです。twitterでいうならば、自分と同じ学校に属する人、おなじ仕事をしている人をさがしてフォローしていこうとするようなプロセスです。そして、3つ目の論理は、「流れに従う」という「追従の論理」です。他の組織がどのようにつながりを作っているかを観察し、多くの組織が実行しているやりかたでつながりをつくっていこうとするプロセスです。

Powellらの4つめの論理は、「自分と違った相手とつながりを求める」ことに起因する、「多重結合の論理」です。これは、自分とは異なるさまざまな相手とつながることによって、新規性の高い情報を得たり、新しい機会を見つけ出したいという動機とつながっていると考えられます。

Powellらは、大規模な組織間ネットワークが進化するプロセスでは、上記にあげた４つの論理のうち、どれか１つが支配的な働きをするわけではないと論じます。つまり、上記の4つの論理の組み合わせによって大規模ネットワークが進化していくのであるが、その進化プロセスの段階によって、そしてその時点でのネットワークの状況や参加者の経験によって、特定の論理が多く見られるということがあると論じています。彼らは、米国におけるライフ・サイエンス分野において、多国籍製薬企業、研究機関、大学、バイオベンチャー、ベンチャーキャピタルなどがどのようにつながりを形成し、これらを含むライフ・サイエンス分野全体およびそれを形成する大規模ネットワークがどのように進化していったのかを分析することによって、彼らの考えを実証しました。

文献

Powell, W.W., D.R. White, K.W. Koput, & Jason Owen-Smith (2004). Network dynamics and field evolution: The growth of interorganizational collaboration in the life sciences. American Journal of Sociology. 110, 1132-1205.

役員兼任ネットワークの本質：企業はエリート階級の道具か

企業統治のシステムとして、社外取締役を多用するアメリカなどでは、企業のCEOなどの主要な役員が、他の企業の外部取締役を兼任することが多く見られます。これによって産業界で、役員兼任ネットワークが形成されていきます。役員兼任ネットワークは、組織間関係の１つの要素であるとも解釈できます。そこで問題となるのは、組織間関係を主眼として役員兼任ネットワークを見るならば、組織は合理的な意図や計画に基づいて組織間関係を締結しようとするのかということです。もしそうならば、役員は組織の意図や計画に基づいて、そのエージェントとして他の組織の社外取締役に派遣されるにすぎません。しかし、本当にそうでしょうか。

組織間関係といっても、組織が関係を結ぶのではなく、実際に関係を形成するのは個人であるという視点に立ち、どのようにして役員兼任がなされるのかに目を向けてみると、いくつかの動機が考えられます。１つは、企業同士が手を結びたいという動機、あるいは特定の企業が、有名な企業からCEOなどの役員を招へいすることによって後光を得ようとする動機です。逆に、有名な企業に役員を派遣することによる評判効果も動機として考えられます。それらに加え、企業経営に関して有用なアドバイスができる人物、誰もが納得するような人物というような属人的要素もあるでしょう。これといってよい人がいないので消去法でという場合もあるでしょう。これらの人々は、すでに企業のCEOの知人・友人だったりすることが多く、あるいは権力を持っているCEOが自分の人脈から候補者を探したりすることから、結局のところ、企業のエリート階級による閉じられた人間関係によって、役員兼任ネットワークが占められる可能性を示しています。

役員兼任ネットワークが、組織間、企業間の意図を反映しているのか、あくまで個人間のネットワークとして機能しているのかを考える場合、Stearns & Mizruchi (1986)の研究が参考になります。彼らは、役員兼任ネットワークの解消（当事者の死去などによる）の半数以上が、復活しないことを発見しました。つまり、企業間の資源依存関係のような関係であっても、なんらかの理由で個人間の関係が解消されたときに、必ずしも企業が別の人材を送るなどして関係を維持しようとするわけではないことがわかったのです。これは何を意味しているかというと、役員兼任ネットワークは、企業間のネットワークを示しているというよりは、あくまで属人的な個人間の人間関係ネットワークを反映している度合いが強いということです。

上記のような考えが示唆するのは、役員兼任ネットワークが重要な役割を担う組織間関係というのは、組織による合理的な動機や計画に基づくのではなく、産業界に存在する企業エリート階級の人間関係ネットワークによって決まってくる可能性が高いこと、そして、役員兼任ネットワークを形成する個人は、閉じられたエリート階級の様相を示しており、組織ないし組織ネットワークは、権力を有する彼らにとっての権力基盤の維持や政治的行為の道具となりうるということです。つまり、企業エリートの階級が、自らの権力や地位を保全し、利益を得るために、企業の主要なポジションを仲間内で独占するという可能性もあるということなのです。実際、役員兼任ネットワーク上、お互いに結び付きの強い個人は、お互いに類似した政治行動をとることも研究で明らかになってきました。

参考文献

Stearns, L-B, & Mizruchi, M.S. (1986). Broken-tie reconstitution and the functions of interorganizational interlocks: a reexamination. Administrative Science Quarterly, 31, 522 - 38.
Mizruchi, M.S. (1996). What do interlocks do? An analysis, critique, and assessment of research on interlocking directorates. Annual Review of Sociology. Vol. 22: 271-298

弱い紐帯の強さのパラドクス

今回は、ネットワーク理論や社会学ではあまりにも有名な、グラノベッターの「弱い紐帯の強み」を紹介します。人と人とのつながりなどにおいて、連絡しあう情報の密度も頻度も低いようなつながりを、弱い紐帯と言います。親友が強い紐帯だとすれば、単なる知人、年に１回年賀状のみ交換する相手などは、弱い紐帯だと言えます。グラノベッターは、一見するとあまり価値のないようなこの「弱いつながり」は、実はさまざまな面において重要であるということを指摘したわけです。

その大きな理由の１つが、弱い紐帯はしばしば、異なる親密なネットワークグループ間の橋渡しをする「ブリッジ」になりうるからだと言います。もし、つきあっている人すべてが強い紐帯で結ばれ、弱い紐帯を１つも持たない人や集団があるとすると、その集団は、お互いに密であるがゆえに、外部と遮断されてしまい、重要な情報が入ってこないことになります。弱い紐帯を通じて外部から入ってくる情報は、新しいアイデアだったり重要な情報だったりするわけですが、それを得られなければ競争力も弱まってしまうでしょう。

例えば、転職の例でいくと、企業などにおいて空きポジションが出るのはタイミングが重要で、空きポジションが出たときにすぐさま適切な人が見つかって採用されるのがベストになります。こういった場合、採用関係者は、まずは自分の親密な人々に当たってみるでしょうが、そこで見つからない場合、あまり親しくなくてもちょっと知っているような人に、問い合わせをしたりするでしょう。つまり、弱い紐帯というのは、よほど重要だったり新奇な情報伝達でないと使われないようなつながりだとも言えるわけです。弱い紐帯を伝ってやってくる情報は、多くが重要で新しいものだったりするわけです。普段親しくしている友人が電話やメールをよこしてきたとしても、たわいのない話かもしれません。けれども、過去数回しか会ったことのない人からの連絡は、何か重要な情報があるに違いないと思うのが自然でしょう。

実際、グラノベッターらの研究では、転職などが弱い紐帯を通じて行われることが指摘されてきました。社会全体でみるならば、重要な情報は、弱い紐帯を伝って社会全体に浸透していくものであり、人々は、弱い紐帯をつかって（転職などによって）動き回っているといってよいでしょう。このように、弱い紐帯が、個人にとっても社会にとっても重要な機能を果たしていることが分かります。

ではなぜ、異なる種類の人同士、あるいは異なる集団同士の橋渡しをする「ブリッジ」が、弱い紐帯なのでしょうか。それは、ブリッジを含む３者関係を考えるとわかります。もしブリッジ相手とのつながりが強い紐帯であるとするならば、自分とブリッジの共通の知り合いや友人ができる可能性が高くなります。なぜなら、強い紐帯であるということは、頻繁にかつ親密的につきあうわけですから、当然、自分の知り合いを相手に紹介したりする機会も増えてくるからです。そうして、共通の第３者ができてしまうと、つながりはすでにブリッジではなくなってしまうわけです。

また、ブリッジでつながっている相手同士は、特徴が異なっている場合が多いと考えられます。特徴がことなる人同士のつながりのほうが、似たもの同士のつながりよりも、多様な情報、新しい情報が交換されやすく、有利だと考えられます。なぜブリッジでつながっている相手同士が、あまり似ていないかというと、１つの理由としては、あまり似ていないがために、そんなに親しい間柄にならないということが考えられます。ちょっとした知り合い以上に進展しないということです。また、強い紐帯でつながっていくと、徐々にお互いが似てくるという説明も可能です。頻繁に情報交換をしていれば、お互いに影響を与えあう関係になるからです。

文献

Granovetter, M. 1983. The strength of weak ties: A network theory revisited. Sociological Theory, 1, 201-233.

呉越同舟型提携ネットワークの競争力学

現代の組織にとって、他の組織との戦略的提携はなくてはならないオプションになりつつあります。しかも、競合他社同士が提携することも起こります。コーペティション（コーポレーション[協同」とコンペティション[競争]を組み合わせた造語）まで出てくる次第です。競合企業同士の提携では、パイ全体を広げるためには協同し、そのパイを分配する際には競争するという関係になるでしょう。では、競合組織同士によってなされる提携ネットワークは、個々の組織の競争行動にどのような影響を及ぼすのでしょうか。Gnyawali & Madhavan (2001)は、ネットワークの構造的埋め込みの理論を中心に用いて、この力学的メカニズムを理解しようとしました。

Gnyawali & Madhavanは、ネットワーク構造と競争力学との関係を、個別組織がネットワーク上に占めるポジション特性としての「中心性」と「自律性」、２つの組織間の関係としての「構造的同値」、そしてネットワーク全体の特徴としての「密度」の概念を用いました。まず、個別組織が、ネットワーク上の中心性もしくは自律性を有しているときは、戦いを仕掛けやすく、かつこちらから戦いを仕掛けても相手から応酬される可能性が低いことを論じました。

個別組織がネットワーク上の中心を占める場合とは、他の多くの組織とのつながりを保持している状態で、この場合は、他の組織よりも相対的に質の高い資源や情報を獲得することが可能で、かつ高いステイタスを示しています。このような相対的優位性により、競合同士の提携ネットワークでは、中心的ポジションにいる組織が戦いを仕掛ける可能性が高まります。一方、競争的アクションを仕掛けられた企業は、相対的に資源、情報、ステイタスなどが劣るために、迅速かつ十分に戦に対応する能力に欠きます。よって、戦いを仕掛けられてもそれに対する応酬が起こる可能性が低いと考えられます。

次に、個別組織がネットワーク上で自律性が高い場合とは、その組織が多くの構造的空隙を有していることを示しています。よって、多様な資源や情報を獲得できると同時に、それを操作したり、まわりをコントロールする裁量も高まっています。この場合も、ネットワーク上の他の組織よりも相対的に有利なポジションにいるために、戦いを仕掛けやすく、それに対して他の組織は、資源面、情報面、コントロール面などにおいて相対的劣位にあるために、応酬とりにくくなるのです。

構造的同値とは、２つの組織が、他の組織とのつながり方などにおいて、ネットワーク上で同じようなポジションにいることを示しています。必ずしも２つの組織が直接つながっている必要はありません。このように、構造的同値にある２つの組織は、お互いに利用可能な資源や情報、ステイタスなどが類似している可能性が高く、それゆえに戦いを避けようと行動すると考えられます。よって、どちらかが相手に対して戦いを仕掛ける可能性は低いといえます。しかし、もし戦いを仕掛けられたならば、相手は自分と類似した特徴を持っていることもあって、対応しやすいため、迅速な応酬が可能です。よって、戦いを仕掛けた場合に即座に応酬される可能性が高いと考えられます。

最後に、ネットワーク全体の構造の密度が競争力学に与える影響ですが、ネットワーク密度が濃いほど、組織がお互いを知り尽くしている度合いが高まるため、個別の組織が戦いを仕掛けにくく、仕掛けたとしても即座に応酬がなされる可能性が高いといえます。また、先ほど述べた、中心性、自律性、構造同値が競争力学に与える影響を調整する効果があると考えられます。つまり、ネットワーク全体の密度が濃いほど、中心的、自律的なポジションにいる組織の相対的優位性は低下し、かつ、２つの組織間の構造同値の重要性も低下すると考えられます。よって、上記に述べたような予測が弱まることが考えられるのです。

文献

Gnyawali, D. R., & Madhavan, R. (2001). Cooperative networks and competitive dynamics: a structural embeddedness perspective. Academy of Management Review, 26, 431-445.

戦略的提携ネットワークにどう埋め込まれるべきか

組織同士が自発的に戦略的な協力関係を築くことを戦略的提携と呼びます。これによって、組織間のネットワークが形成されてくるわけですが、組織の競争力を高めるためには、どのようなネットワークを構築していけばよいかは重要な問いとなってきます。これは言い方を変えると、組織はネットワークにどのように埋め込まれているのが望ましいかということになります。

この「ネットワークへの埋め込み」は、大きく2つの次元があると考えられてきました。1つ目は「関係的埋め込み」で、ネットワークのつながりが、どれくらい強いか（頻度や親密性、互酬性など）という次元です。2つ目は「構造的埋め込み」で、ネットワークが高密度か（お互いにつながりあっている）低密度か（つながっていない部分が多いもしくは構造的空隙が多い）という次元です。先行研究では、この2つの次元がそれぞれ独立に吟味されることが多かったのですが、Rowley, Behrens, & Krackhardt (2000)は、この2つの埋め込み次元は相互に関連しており、同時に考慮されるべきだと考えました。

ネットワークの関係的埋め込みが強い場合、組織間を流れる情報の質は高まり、暗黙知のような情報も交換可能になります。また、お互いが強い依存関係となり、関係的な信頼が醸成されます。こうして、長期的な視点から、信頼関係に裏付けられた協力関係が築かれると考えられます。一方、関係的埋め込みが弱い場合、グラノベッターの「弱い紐帯（つながり）の強さ」でも有名なように、異なる組織ネットワーク間の橋渡しとなりやすくなり、重要な情報が得やすくなると考えられます。ただし、Rowleyらも指摘する通り、この議論は、構造的埋め込みにおける「低密度の埋め込み」の効果の説明と重複していると考えられます。

ネットワークの構造的埋め込みが強い場合、組織間が高密度でつながっており、相互監視状態になるために、抜けがけや裏切りがしにくく、そういった意味でお互いを裏切らない信頼関係ができると考えられます。ただし、強い関係的埋め込みに起因する信頼関係とは若干性質が異なるとも考えられます。強い構造的埋め込みは、ネットワーク全体に、裏切りを行為を制裁するという前提に基づいた行動規範が生まれ、それをメンバー組織が守るような状態となります。一方、構造的埋め込みが弱い場合には、バートの「構造的空隙」の理論でも明らかなように、多様な情報獲得や取次の機会が増えることによるメリットが高まると考えられます。

このように、関係的埋め込みの強弱も、構造的埋め込みの強弱もそれぞれメリットがあると考えられるのですが、Rowleyらは、強い関係的埋め込みと高密度の構造的埋め込みは、それによって得られるメリットが重複しているので、両方を追求することはコストが増大する分、無駄であると考えました。そして実証研究によって、強い関係的埋め込みと高密度の構造的埋め込みの両方を実現することが、組織の業績にネガティブな影響を与えることを確認しました。

またRowleyらは、関係的埋め込みの強弱のメリットが、業界によって異なることを発見しました。彼らの実証研究によると、製鉄業界の場合、強い関係的埋め込みが組織の業績にプラスに働くのに対し、半導体業界の場合、弱い関係的埋め込みが組織の業績にプラスに働いていることがわかったのです。これは、製鉄業界の場合、既存の資源を活用するために開拓していく(exploitation)ことが重要であり、企業同士の信頼と協調行動が重要になってくるのに対し、半導体業界の場合、ビジネス機会を探すために外部環境を探索していくこと(exploration)が重要であり、その場合は、多様な情報を獲得して組み合わせるような活動が重要になってくると考えられるからだと思われます。

文献

Rowley, T., Behrens, D. and Krackhardt, D. (2000). Redundant governance structures: an analysis of structural and relational embeddedness in the steel and semiconductor industries. Strategic Management Journal, 21, 369-386.