近年、日本企業のグローバル化が急務となっていますが、なかなか真のグローバル企業に脱皮できない日本企業が多いという話をよく耳にします。経営は依然として日本人社員が中心で、日本語で行われ、日本的な経営から脱却できないというような話です。そして、真のグローバル企業をめざすのならば、海外部門といったように付加的に海外市場をとらえた組織構造ではダメで、グローバルにボーダーレスな組織にしないといけないという声もあります。その一環として、外国人の本社採用の増加、英語の公用語化などを推進する企業もあるようです。
しかし、見方を少し変えると、必ずしも日本と海外を切り離すような組織運営が良くないとはいえないように思えます。むしろ、積極的に日本を中心に見ていく本社と、海外のみを見ていく部門を切り離した方が、日本企業にとっては真のグローバル化が実現するかもしれません。無理して日本本社をグローバル化する必要などないということも考えられます。これは、テュルパン・ 高津(2012)が紹介しているＪＴの取り組みからヒントを得ることができます。ＪＴでは、日本・中国以外の地域については、スイスのジュネーブに拠点を置くＪＴＩが運営していると言います。そしてＪＴＩでは、５０カ国以上の国籍の多様な人材が働き、役員クラス１７名の国籍は１２カ国と、日本企業でも例外的なグローバル企業となっているというのです。
つまりこういうことです。かつての日本企業がやっていたような海外のみを担当する海外部門の発展形としてグローバル本社を設けます。グローバル本社は、日本以外の場所で、グローバルな視野で戦略を推進し、地球レベルで事業を統括しやすい場所、世界級の人材を獲得しやす場所に設置します。そして、日本以外のグローバル地域の事業すべてをグローバル本社が統括するのです。一方、日本本社は、日本市場、日本の顧客を相手に、日本の事業のみを中心に受け持ちます。ですから、日本人中心で、日本語によって運営していけばよいのです。いっぽう、グローバル本社のほうは、日本以外のすべての地域を担当するので、役員も社員も多国籍化し、日本人はほとんどいないか少数派で、公用語はもちろん英語となります。
このように、グローバル本社と日本本社にわけた後は、それぞれの守備範囲の成長度合いに応じて経営資源を配分していけばよいでしょう。自然な流れとしては、日本以外の海外市場の重要性はこれからもますます高まっていくために、グローバル本社がマネジメントする範囲は拡大し、日本本社の守備範囲は縮小していくことになるでしょう。そのような役割分担にすることによって、経営のグローバル化はむしろスムーズに実現していくかもしれません。
