日本企業の経営において「従業員の雇用の安定」は大きな比重を占めてきたといえましょう。例えば、日本におけるグループ企業経営では、純粋な事業目的において多くのグループ会社を傘下に持つことに加え、社内の従業員の雇用安定のための受け皿としてグループ企業への出向・転籍を活用するという目的も暗黙的には有していたと思われます。
雇用の安定を経営上重視するということは、従業員からの忠誠心や帰属意識を通じて企業求心力を高めるというメリットがある一方で、それが日本経済の停滞に伴っていくつかのデメリットをもたらしてきました。その１つが、高齢化の影響にともなって企業内の上位のポストに滞留がでて、若手の昇進機会やそれに伴う人材育成機会を損なうという事態です。日本経済が成長を続け、各企業も規模の拡大を維持できるならば、若手社員を多く採用しても、彼らを昇進させてより難易度の高い仕事をさせ、仕事経験を通じた成長を促す機会を保つことができます。しかし、経済の停滞や企業業績の低迷で組織規模が拡大できず、従業員にさらに上の仕事を与えられないと、いつまでたっても若手を育てることができないのです。よっていざ彼らを管理職ポストに任用しようとした場合に、能力不足になってしまい、それが企業競争力の低下にもつながってしまうのです。
しかし、近年、グローバル化が進展し、日本企業も海外のマーケットに活路を求め、経営のグローバル化を図りつつあります。そしてこれが、日本企業が重視してきた「従業員の雇用の安定」を維持しながら、人材の育成を効果的に図っていくことの絶大なチャンスだといえるのです。つまり、冒頭で述べたように、日本企業は、純粋な事業目的のみならず、将来、企業を支え、牽引していく人材を育成するという目的で海外進出、経営のグローバル化を図ることが得策であると考えられるのです。
企業において従業員の能力やスキルを高めるためには、集合研修や自己啓発などではなく、仕事経験を通じて学習してもらうのが一番効果のある方法です。それも、困難を伴う難易度の高い仕事を与えることを通じてです。いくらOJTが効果があるといっても、仕事そのものにチャレンジ性がなければ意味がありません。これまで、国内のみに目を向けた場合、前述のとおり昇進機会の減少によって従業員の成長を促すようなチャレンジングな仕事を与えることが困難になっていました。しかし、海外に目を向ければ、そのような仕事は山ほどあるのです。例えば、従業員が単身で未開拓の外国に乗り込んでいって１から販路を築いていくなんてことは、そう簡単にできることではありません。しかし、そのような機会を与えられ、四苦八苦しながらもなんとか形を作ったならば、その人は相当たくましくなって帰ってくるに違いありません。
日本の従業員が海外に行って仕事をすることに伴う困難は山ほどあるでしょう。従順な日本人ではなく多様な外国人を、英語など外国語を用いて束ねていくこと。外国において企業外のいろいろな人や業者などと交渉、折衝をしてビジネスを軌道に乗せていくこと、現地の優秀な人材を採用してチームに加えること、現地のマーケットを注意深く観察してビジネスチャンスを見出し、それを捉える新商品やサービスにつなげていくこと、本社の意向も聞きつつ、現地の事情も勘案するなどのバランスをとることなどです。これらのチャレンジングな経験が人材を成長させないはずがありません。日本人が海外にいかなくても、国内にいろんな国籍の人が入っててきて「内なるグローバル化」が発生する場合にも同様の学習効果があるでしょう。なにしろ今までのように日本人同士の「阿吽の呼吸」で仕事をすることができなくなるのですから。
これからの時代、大事なのは、多様な国籍、文化的背景を持つ人々をうまく束ね、多様性の良さを生かしてクリエイティビティやイノベーションを創出するようなマネジメント能力だと考えられます。加えて、少子高齢化などでビジネスチャンスが減少しがちな日本以外に目をむけ、未開拓なマーケットなどでビジネスチャンスを捉え、それを企業利益に結びつけることによる価値創造ができる能力も重要でしょう。そしてこういったマネジメント能力、グローバルなビジネスセンスは、実際に海外などでそういった仕事を経験してそこから学習するという機会を与えないと決して身に着けることはできないでしょう。
だからこそ、日本企業は、グローバル化を純粋な事業目的のみならず、人材育成目的でどんどん活用していくことも重要なのだと思われます。事業的にニーズが薄くても、企業を支える人材に投資する目的で経営のグローバル化を積極的に推進していくという考えは、米国企業ではナンセンスであったとしても、日本企業であれば理にかなったものではないでしょうか。
